A discussão nacional sobre o fim da escala 6×1 tem mobilizado setores econômicos, sindicatos e trabalhadores. Contudo, enquanto a maior parte do debate público se concentra nos impactos financeiros diretos e nas alterações da legislação trabalhista, especialistas alertam para um ponto cego crucial: a preparação operacional e o redesenho de processos dentro das empresas.
Sem um planejamento estrutural, a transição corre o risco de sufocar a produtividade e sobrecarregar as equipes.Para analisar como as organizações devem se preparar para essa transição, o caderno Empregos e Soluções conversou com Alexandra Nunes, diretora de Gente e Recursos Humanos do Peers Group. Segundo ela, focar apenas na folha de pagamento é uma miopia que pode custar caro.
É natural que a primeira reação do empresariado seja calcular o impacto orçamentário da redução de jornada. No entanto, a mudança exige uma transformação profunda na forma como o trabalho é organizado, distribuído e supervisionado ao longo da semana.”A redução de jornada não é um ajuste de folha de pagamento: é uma mudança estrutural de modelo operacional”, afirma Alexandra Nunes.
“Quando o redesenho de processos fica em segundo plano, a empresa corre o risco de simplesmente comprimir a mesma carga de trabalho em menos horas, gerando sobrecarga, queda de qualidade e desgaste das equipes — o oposto do que a proposta quer fazer”, esclarece.
Choque de realidade
O primeiro “choque de realidade” para as empresas que operam estritamente no modelo 6×1 será a perda de um colchão operacional invisível. Muitas lideranças dimensionam suas equipes olhando apenas para os picos de demanda diários, usando a jornada de seis dias como uma margem de segurança para absorver faltas, folgas e sazonalidades sem grandes planejamentos.
Ao migrar para dois dias de descanso, essa folga desaparece.Alexandra explica que replicar o modelo antigo fazendo um simples “de/para” de 6×1 para 5×2 não é matematicamente ou financeiramente viável dentro da nova carga horária.
A liderança precisará responder com exatidão: quantas pessoas, de fato, são necessárias para cobrir a operação em cada turno e dia da semana?
Ganho de Produtividade
Para não deixar a entrega cair junto com a redução dos dias trabalhados, o RH e o setor de Operações precisam colocar os dados na mesa o quanto antes. O ponto de partida é um diagnóstico realista: volume de trabalho por hora, tempo médio de cada atividade e o nível de dependência de pessoas específicas para tarefas críticas.
A diretora do Peers Group ressalta que é possível produzir o mesmo — ou até mais — em menos tempo, mas isso não acontece de forma automática.”O caminho mais consistente é remapear os processos que compõem cada entrega, eliminando etapas redundantes, automatizando tarefas repetitivas e concentrando o tempo das equipes em atividades de maior valor”, orienta a executiva.
“Sabemos que temos bastante oportunidade em termos de produtividade no Brasil, e esse poderia ser um estímulo a favor de mais resultado aos negócios”, completa. Nesse cenário, setores como o varejo e a saúde devem enfrentar as curvas mais acentuadas de dificuldade devido à necessidade de plantões e atendimento presencial.
Para viabilizar a nova jornada sem explodir a folha de pagamento, a tecnologia deixa de ser um diferencial e passa a ser condição de sobrevivência através de três frentes: sistemas de gestão de escalas baseados em dados de demanda, automação de tarefas repetitivas e ferramentas de autoatendimento para o cliente.
Riscos do Improviso
Um dos erros mais comuns apontados por Alexandra Nunes é o imediatismo de tratar a transição apenas como um “ajuste de escala de plantão”. Tentar improvisar turnos às pressas aumenta o risco de acidentes de trabalho e afastamentos por saúde.
Outras falhas frequentes incluem a falta de comunicação clara com os colaboradores, o esquecimento das funções de suporte e liderança no redesenho e a ausência de projetos-piloto para testar o modelo antes de torná-lo definitivo. Para mitigar esses riscos e evitar passivos trabalhistas, a antecipação dos acordos coletivos com os sindicatos é fundamental.
Como os textos legislativos preveem a possibilidade de compensação e transições graduais, envolver as entidades desde a fase de diagnóstico ajuda a construir modelos de escala aderentes à realidade de cada categoria.
Apesar da complexidade, a mudança pode funcionar como o gatilho que muitas corporações precisavam para eliminar retrabalhos e modernizar fluxos que estavam engavetados.
Do ponto de vista do clima organizacional, mais dias de descanso reduzem a fadiga e o absenteísmo (ausências no trabalho). Se o turnover (rotatividade de funcionários) cair, os custos com demissões, novas contratações e treinamentos diminuem, impactando positivamente o balanço financeiro.
Além disso, sair na frente no desenho da nova jornada consolida-se como uma excelente estratégia de Employer Branding (marca empregadora) em um mercado com dores crônicas de retenção de talentos.
“Isso é particularmente relevante para atrair e reter profissionais mais jovens, que colocam a qualidade de vida e o equilíbrio pessoal entre os fatores mais decisivos na escolha de um empregador”, conclui Alexandra. “Uma empresa que planeja a transição com antecedência e investe em processos comunica ao mercado que trata seus colaboradores como parte central da estratégia, e não apenas como um custo a ser ajustado”, finaliza.
